(文章来源:闻旅;作者:Tniniuo)

摘要:不靠“刀速快”,艺龙靠赚钱的姿势足够“正”。

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前两天艺龙酒店科技(以下简称“艺科”)三周年,酒店晒了下最新成绩单。

截至2024年12月,科技平台内已入驻10家酒管公司,并良性赛马出12大主力品牌。开业酒店近2500家,把投签约酒店近4000家,覆盖全国超300个城市,拓展至日本、马来西亚、资人琢磨印尼、明白老挝、艺龙柬埔寨、酒店阿联酋等众多国家。科技

这个速度放在酒店行业里属于“闪电侠”级别了。把投

但现在的资人琢磨艺科跟传统酒管公司长得不太一样。

它是明白同程旅行成立的。当然,艺龙平台做酒店不是啥新鲜事,但目前看起来也就艺科把这事做明白了。

虽然艺科也在推酒店品牌,酒店也在找投资人做加盟。但艺科不是科技以某一个酒管公司为架构主体。它的架构主体其实是一个服务于酒店行业的平台。平台分前、中、后台三个部分组成。前台的10家酒管公司,都是在中、后台资源赋能下做扩张。

在这个架构下,通过数字化,酒管公司接触到用户需求同步到中台,中台功能应需迭代。这就让艺科非常“敏捷”,能够快速适应市场变化。

艺科同时又是一个聚合平台。比如,某天酒管公司A与艺科看对眼了,它也可以作为第11家前台酒管公司,加入艺科生态圈里,使用全部中、后台资源。

再说的具象一点。

假设今天有个茶咖饮品公司,物料、流量、营销、产品研发、金融贷款这些中台功能都有,同时瑞幸、奈雪、喜茶、霸王茶姬、Manner、爷爷不泡茶、blueglass这些都是它的前台品牌。

品一下。是不是跟传统茶咖品牌长得不太一样。

艺科就差不多是这样。

过去三年里,它搭建起来覆盖高端、中高端、中端、轻中端各个品牌层级完善的“水滴型”酒店品牌矩阵,甚至连电竞酒店都有,这些品牌由前台的酒管公司进行开发运营。

目前它的中台有艺龙会、同驿科技、旅智科技、艺龙智屏、ROBOT AND COFFEE几大业务。同时还有艺龙学苑、系统规划、投资管理等职能后台支撑,可以综合为品牌、技术、营销、会员、运营、采购、人才、金融八大方向赋能。

②

艺科的这套架构是为了更好、更灵敏的服务酒店投资人。

酒店行业现在想做增量很难了。大家都在做存量,收编一些单体酒店,或者是把一些原本经营不好的其它品牌门店,翻成自己的牌子。

艺科也在做存量改造。

现在的存量市场很难遇到新手投资人。大家都是做过这个行业的,有些投资人可能没到老炮级别,但他在这行当上面亏过钱。

怎么把酒店做赚钱,投资人可能不知道。但投资人们知道什么操作,什么陷阱能让自己亏钱。

还有一些是投二代。

他们受过高等教育,可能还读的酒店专业。关注很细,会在三五个酒管公司采购平台上对比物料价格。对他们来说,这跟日常在电商平台购物没啥区别。

他们见过、用过好东西。比如说吹风机,他们知道戴森,也知道徕芬,甚至还知道为什么不能用低速吹风机吹头发,好的高速吹风机核心指标是什么,徕芬的平替又是什么。

你说你研发了一款香薰,他看了后可能就知道你抄的是哪款沙龙香,有没有受众。看了你的洗护产品配料表,就知道敏感肌客人用了会不会出问题。

总结下来就是,现在存量酒店投资人,越来越难忽悠了。

以前那些什么“0加盟费”、“强制集采”、“算投资回报率不把租金加入进去”之类的割韭菜套路不好使了。

③

但艺科把投资人们整明白了。

投资人们要的其实很简单。第一,大家一起把项目做好,不要乱搞事情,乱挖坑,自己人不内耗。

艺科没有集采率和CRS(中央预订系统)预订率考核,只看结果。

比如集采,初衷是让价格、质量、发货速度有优势。但现在反而变成部分品牌从投资人手中搞钱的理由。

中端酒店投资规模目前都在千万资金级别,有的投资人一投就是8~10家门店。这类投资人在特定区域的渠道、资源就是比集采平台有优势。明明有更好的路径,为啥不让投资人发挥呢?只要能符合品牌要求,何必在意从哪采买呢?

处的好了,你是不是还能把投资人的渠道加入集采平台?

再比如CRS预订率。门店活着才有管理意义,只要门店能活下去,没必要非强迫走CRS预订,赚预订佣金。

但该松松,该紧紧。

艺科在服务质量、点评等关键点上考核又比较严。因为这直接影响入住和复购。很明显,艺科干活都是挑干的弄,不内耗,不整没用的。

第二,尊重投资人的想法和理念,让投资人或其子女有成就感。

很多品牌不允许投资人有自己想法,不能改变设计或产品体验。

但艺科更加灵活,以美豪丽致酒店为例,如果投资人或投二代有较好的创意灵感,如一些可落地的本地化特色,即可融入产品设计。此外,投二代的确更懂年轻人需要什么。

第三,收益稳定可控。

酒店行业里有个真相——酒管公司赚钱和酒店赚钱是两码事,两个概念。酒管公司只要成熟,有势能,就可以赚钱。而酒店赚钱要靠单店模型。

以前酒管公司吃相难看,因为投资人大多投的是资产,对酒店经营赚不赚钱关注的不多。毕竟跟房产升值相比,酒店经营这三瓜两枣的算啥啊。

但现在这个思路玩不转了。

花大几百万、上千万做酒店的投资人,不怕品牌赚钱,怕的是没有确定性。以前的确定性在房产升值上。现在确定性必须出现在酒店经营中。虽说不能把经营酒店这件事干成保本理财,但也不能做成高风险投资。

所以,现在大家都细了。只要能把成本抠下来、体验拉上去、钱赚出来,投资人愿意跟品牌分享利润。

④

另一个核心点是,艺科与其它酒管公司有明显差异性。

组织架构不同产生的“敏捷”效果仅仅是其中一环。

艺科中台强力。

因此,PMS、CRS、CRM、RMS、采购这些系统全是自营。目前很多酒管公司这些系统是从不同供应商手里采购的,比如PMS供应商是A,CRS供应商是B。一旦出现预订问题,供应商之间互相甩锅。

极端一点,有些厂牌之间系统接口都没有打通,做不到数据实时互通。数据完全是孤岛,还要靠人工上传。

艺科想做一家酒管公司很简单,但传统酒管公司想复制艺科很吃力。

毕竟背靠互联网公司,它真的是有点科技底蕴在。传统酒管公司要靠七八家供应商一块“缝合”出来的事,艺科自己就能解决。

而且效率很高。其它酒管公司要1、2个月解决的技术问题,艺科可能几天就解决了。

这点上过班的人都会明白。一个项目,所有参与者都坐在一个办公室效率高?还是参与者分散在全国各地,互相都没见过面,全靠网络沟通效率高?

且全系统自研情况下,意味着全信息流、会员资讯打通。比如,自研PMS打通到对讲机,实现酒店后台运营全面在线化,前厅、客房、工程部门的信息实时同步。

艺科融合性很强。

艺科没有酒店管理基因,强项是技术和平台赋能。所以它做好中台的同时,去并购酒管公司。

目前艺科平台的多个品牌中只有“艺龙系”酒店是自研品牌,其它都是并购来的。

当然,传统酒管公司也并购。但都融合的都很慢,有些品牌要融合几年,有些并购回来就直接“死掉”了。

但艺科的融合性就很强。比如美豪酒管,2022年8月并购时有170-180家在营店。2年时间,目前门店数量翻了2倍。

美豪刚刚并购过来的时候,是由珀林酒管CEO王长春带领的。而珀林酒管及王长春,也不是艺科土生土长的,也是艺科并购回来的。

目前为止,绝大部分艺科并购回来的酒管公司,创始团队仍旧都在,继续负责带领酒管公司拓展市场,艺科提供赋能支持。

这种情况,在整个酒管行业几乎没有。

这些酒管公司、酒店品牌之间遵循赛马机制,哪个酒店品牌跑的好,就会被提升为主力品牌;

艺科的综合费率要比几大头部上市公司要低。

当然,它一个新人玩家也没道理收费比头部高。行业里目前门店过万才能称得上头部。非头部收的比头部还贵,不是倒反天罡了么。

但未来存量酒店的争夺绝对不是靠低成本竞争,你翻我,我翻你。这个事在OYO轻加盟年代已经被论证过行不通。考验的是品牌有没有更好方案给投资人。

赚钱不寒碜,不赚钱不叫生意。

投资人们也希望酒管公司在他们看得见的地方赚钱。现在这个时代,一旦某个酒管公司做了几千家店,还什么费用都不收,别人慌不慌不好说,投资人绝对先慌了。

其实艺科就是主打一个真诚,不是跟同行比谁的“刀更快”。而是赚钱的姿势足够“正”,做事的姿势足够“正”。

存量时代的酒店投资人,就吃这个。